2018年12月,普華永道發(fā)布《收窄中的能源轉型窗口期》,在此ERR能研微訊研究團隊對報告的主要內容進行了翻譯,并分享給大家,歡迎轉發(fā)擴散!
時代的腳步
技術進步、政策措施、分布式發(fā)電的增長、新的競爭形式以及客戶行為的變化,這些效應的聚合正在改變全球電力市場。盡管這些變化的步伐因市場而異,但其速度明顯快于領導者幾年前預估的速度。
價值鏈的任何組成部分—從上游發(fā)電,到電網和網絡運營,再到電表以外——都將會受到影響。從廣義上講,電力和公用事業(yè)行業(yè)將從模擬、規(guī)模驅動、集中和標準化的模式,發(fā)展為數字化、分布式和個性化的模式。這些同時發(fā)生的轉變需要采取新的策略和能力以適應,這些策略和能力不同于傳統上由公用事業(yè)公司使用(和掌握)的策略和能力。一個習慣了長期大規(guī)模資產投資時間表的行業(yè),現在必須適應更短的技術和項目周期。
人們意識到,實用程序需要更敏捷的業(yè)務模型思維來適應這種不斷變化的環(huán)境。但這種意識并沒有轉化為行動。82%的公用事業(yè)公司高管表示,他們的公司還沒有為市場轉型做好準備。而相當一部分人(44%)仍然不希望在2020年前做好準備(圖1)。
但那可能太晚了。當我們上一次(2015年)進行全球電力和公用事業(yè)調查時,97%的高管預計,到2020年,他們的主要國內市場將受到中等至非常嚴重的沖擊。
對一些公司來說,危險在于,它們傾向于拖延時間,希望在此期間不會被超越。但事實這就是正在發(fā)生的事情?，F在只有5%的人認為根據2015年的調查,在2020的截止日期前,他們轉變策略的窗口期在今明兩年同樣緊迫。更多的公司(全球40%)認為他們的窗口期可以延長到未來3年,45%的公司認為可以延長到5年(圖2)。十分之一的公司認為可以推遲到5年以后。
判斷轉型的速度是一個關鍵的挑戰(zhàn)。改革的時機和重點都因世界各地的當地市場而異。在一些市場,集中化發(fā)電的經濟效益已經受到重創(chuàng),上游和下游都受到了沖擊。在其他市場,變革的重點通常是下游?？v觀各地區(qū),為能源轉型的窗口期在歐洲關閉得最快,在中東和非洲關閉得最慢。但即便是在中東和非洲,絕大多數國家也認為,關鍵時刻只剩下5年時間。這也是全球行業(yè)從業(yè)者的共識。
一些公司可能會從某種程度上保護它們的市場結構中得到庇護。但無論市場結構如何,企業(yè)都可以預計,技術變革本身就會帶來很大程度的顛覆。事實上,技術而不是競爭被認為是變革背后最強大的驅動力(圖3)?！耙磺腥绯！辈辉谶x項中。
商業(yè)模式的演進
隨著技術發(fā)展的步伐加快,現有的公用事業(yè)公司需要改變他們的商業(yè)模式。在過去幾十年里,公用事業(yè)公司依靠長期建立的商業(yè)模式,逐步接受新技術,從而得以生存。近年來,他們進入了一個技術采用速度更快、更具顛覆性的世界,商業(yè)模式必須迅速改變,以應對新能源市場的動態(tài)。
早在2015年,在我們最近一次的全球電力和公用事業(yè)調查中,只有26%的行業(yè)受訪者認為傳統的電力行業(yè)公司商業(yè)模式將在未來很好地為他們服務。三年后,全球三分之二(65%)的受訪者表示,商業(yè)模式的演變是行業(yè)變革的強大驅動力,而大多數(79%)受訪者表示,商業(yè)模式發(fā)生了一定程度的變化。
但這種變化似乎是漸進式的,而非根本性的。只有四分之一的人說他們公司的商業(yè)模式發(fā)生了顯著的變化,要么是向一個全新的模式轉變(5%),要么是對以前的模式進行了幾次修改(20%)。事實上,五分之一(21%)的人表示他們的商業(yè)模式沒有任何變化(圖4)。
整個行業(yè)的商業(yè)模式變化速度是否足夠快,將取決于企業(yè)所處的監(jiān)管和市場環(huán)境。在某些情況下,全新的模型將成為主流。在另一些國家,傳統的受監(jiān)管和一體化的商業(yè)模式將需要改變,但不會消失。進化的商業(yè)模式將與傳統原型共存。
商業(yè)模式變革的成功與否,將取決于公用事業(yè)公司能否正確把握重點。有遠見的公司有機會改變國家、經濟、生產者和消費者對能源及其使用和價值的看法。正在出現的新硬件、軟件和系統工具將從根本上改變公用事業(yè)的作用、技術的杠桿作用、網絡和房地資產和設備的管理以及客戶的參與。
許多電力行業(yè)以外的企業(yè)都在關注這些機會,包括在線、數字和數據管理領域的企業(yè)。這些新的競爭對手越來越受到現有電力公司的關注。但在我們的調查參與者看來,他們在競爭威脅方面的排名仍然低于能源企業(yè)(圖5)。在我們的調查中,約有一半的高管認為能源行業(yè)的競爭對手是更大的威脅。他們對來自油氣公司的競爭表示了相當程度的擔憂,反映了一些石油巨頭最近進軍電力行業(yè)的舉措所產生的影響。
盡管出現了新的競爭對手,但在我們的調查中,電力企業(yè)商業(yè)模式的變化范圍似乎仍然有限。當被要求識別和排列他們公司關注的新商業(yè)模式元素時,三分之一的人表示沒有。在剩下的部分中,大多數確定了新的業(yè)務模型元素,這些元素是其傳統領域的自然擴展,如能源即服務和價值定價,或已建立的實踐,如客戶聚合。更創(chuàng)新的舉措,如與第三方平臺進行數字化合作,或參與全方位的客戶參與策略,只在少數受訪者的前三名中出現(圖6)。
用戶體驗
智能電網、微電網、本地發(fā)電和本地存儲等新技術的發(fā)展,都創(chuàng)造了進一步與客戶接觸的機會。先進技術正在促進分布式能源集成、電力移動、物聯網、能源交易等領域新能源平臺的發(fā)展。與此同時,客戶越來越習慣于自己的發(fā)電、控制甚至存儲選項。來自數據和軟件開發(fā)領域的新技術參與者正占據著關鍵的位置,在某些情況下,它們正在脫離現有客戶關系的中介角色的定位。
其結果是,商業(yè)和住宅客戶正以意想不到的、強有力的方式獲得授權。這一趨勢在受監(jiān)管的壟斷市場和開放競爭市場中同樣重要。
電力公司若無法承擔與客戶無關的邊際成本或出現資產、技術或能力投資失誤時,就無法在新興市場中競爭勝出。從廣義上講,企業(yè)需要超越基于資產的策略,更多地關注為客戶提供的解決方案。這種方法的一個關鍵因素是認識到,采用分布式發(fā)電和其他技術的客戶希望更多地控制其能源的生產和供應方式。公司需要善于構建有意義的客戶體驗,在這種體驗中,客戶感覺在控制之中,并且能夠以簡單易行的方式與實用程序交互。
我們的調查展示了電力公司高管對這一點的理解程度(圖7)。一方面,對簡單交互的需求是高管們認為客戶正在尋找的最重要的特性之一。另一方面,讓客戶了解消費是最不重要的。不到三分之一的調查參與者將簡單性、可選擇性和操控性這三個因素列為爭奪客戶時最重要的三個因素(圖8)。
我們預計,新興的競爭對手將以不同的方式回答這個問題,因為我們看到許多客戶希望同時控制能源成本和供應方案背后的供應。我們希望公用事業(yè)公司不要高估自己預測未來市場動態(tài)的能力。
創(chuàng)新與合作
在技術快速變革和能源市場轉型的時代,電力公司不能忽視創(chuàng)新的必要性。許多觀察人士預計,公用事業(yè)領域未來20年的創(chuàng)新將超過托馬斯?愛迪生(Thomas Edison)時代以來的水平。因此,企業(yè)需要以非常不同的方式考慮如何利用創(chuàng)新作為市場推動者,并將其作為其更廣泛的企業(yè)戰(zhàn)略的一個關鍵部分。
傳統上,公用事業(yè)領導者并不認為深遠的創(chuàng)新是市場成功的必要能力。技術進步主要來自為該行業(yè)服務的原始設備制造商(OEM)。所進行的創(chuàng)新一般都是針對特定的研發(fā)活動,這些活動與發(fā)電和漸進式運營改進有關。
但這種思維定勢正在轉變,許多公司正在尋找將創(chuàng)新文化嵌入其核心思維的方法。最終,創(chuàng)新將成為公司市場戰(zhàn)略的基本要素。這將是一種手段,通過它,公司可以捍衛(wèi)自己的地位,從其他競爭對手那里奪取市場份額,并增加技術和市場解決方案商業(yè)化的機會。
我們的調查顯示,通過制定企業(yè)創(chuàng)新計劃,將創(chuàng)新置于組織更廣泛的基礎之上,電力公用事業(yè)部門的創(chuàng)新重點正在發(fā)生轉變。超過一半(56%)的受訪者表示,他們的公司在過去三年或更久的時間里一直在采用這種方法,另有三分之一(34%)的受訪者在過去三年里也采用了這種方法。只有十分之一的人表示還沒有正式的行動。
盡管如此,我們調查的大多數(54%)參與者認為,他們的公司的創(chuàng)新努力仍然集中在業(yè)務的增量改進上,尤其是在中東和非洲,亞洲次之。然而,有一小部分(15%)明確地將創(chuàng)新與他們的商業(yè)模式策略聯系起來,而近三分之一(31%)的人明確地將創(chuàng)新與產品開發(fā)和客戶價值相關的市場策略聯系起來(圖9)。
